Stress, burn-out, reconnaissance : ce que l’attachement révèle de la souffrance au travail

Quel état des lieux peut-on faire de la santé mentale au travail aujourd'hui ?

Ludivine Adla : La santé mentale au travail est devenue une question socio-économique majeure. À l’échelle mondiale, l’Organisation mondiale de la santé estime que la dépression et l’anxiété coûtent près de 1 000 milliards de dollars par an à l’économie mondiale.

En France, le baromètre Santé mentale et QVCT 2026 réalisé par Ipsos BVA pour Qualisocial, montre que 22 % des salariés se déclarent en mauvaise santé mentale, contre 26 % en 2025. On observe donc une légère amélioration, notamment grâce aux actions de prévention mises en place dans certaines entreprises.

Mais ce même baromètre rappelle surtout que près de six millions de salariés vivent encore une détresse psychologique durable. Or, même si la loi impose aux employeurs de prévenir les risques psychosociaux, la prise en charge reste souvent standardisée et intervient une fois les difficultés déjà installées sans toujours tenir compte des différences individuelles face au stress.

Vous mobilisez la théorie de l’attachement. En quoi est-elle pertinente pour comprendre la souffrance professionnelle ?

L. A. : La théorie de l’attachement montre que nous développons dès l’enfance des « modèles opérants internes » : des schémas émotionnels et relationnels qui structurent notre façon de percevoir l’autorité, de demander de l’aide ou de gérer l’incertitude. Or le travail est un environnement profondément relationnel et émotionnel avec une hiérarchie, de la coopération, un système de reconnaissance et de feedback.

Dans ce contexte, certaines situations comme l’absence de retours ou l’ambiguïté des consignes peuvent être vécues comme déstabilisantes par certains et parfaitement gérables par d’autres. La théorie de l’attachement permet de comprendre pourquoi une même situation professionnelle peut générer, chez certains individus, un stress chronique, un sentiment de dévalorisation et, à terme, une véritable souffrance psychologique.

Quels sont les principaux styles d’attachement au travail ?

L. A. : On parle souvent, en simplifiant, de deux grandes familles : l’attachement sécure et l’attachement insécure. On estime qu’environ 50 % des personnes ont un style d’attachement plutôt sécure, et 50 % un style plutôt insécure. Et, dans ces styles insécures, ceux que l’on retrouve le plus fréquemment sont l’anxieux et l’évitant.

Ce qui est important, c’est de comprendre que ce n’est ni une étiquette, ni un trait de personnalité figé. Le style d’attachement se construit très tôt, dans l’enfance, à partir de la manière dont l’entourage, souvent les figures parentales, a été disponible, cohérent et répondant aux besoins émotionnels.

Cela crée ce que l’on appelle des modèles opérants internes, des schémas relationnels et émotionnels qui influencent ensuite notre façon de gérer l’incertitude, l’autorité, la critique, la demande d’aide, ou encore la reconnaissance.

Comment ces styles peuvent-ils amplifier le stress ou l’épuisement professionnel ?

L. A. : Si vous avez un style anxieux, vous allez souvent surinvestir votre travail pour obtenir reconnaissance et validation. Ce style d’attachement entraîne des ruminations sur les critiques, de l’interprétation en l’absence de feedback, vécu comme un rejet, développe une hypervigilance émotionnelle qui conduit à une surcharge mentale et à l’épuisement.

À l’inverse, un profil évitant minimise ses besoins de soutien, n’ose pas demander de l’aide, s’isole progressivement, ce qui peut mener au désengagement et à une fatigue psychologique profonde. Dans les deux cas, le burn-out dépend moins de la charge de travail que de la manière dont les relations professionnelles sont vécues.

Et le style d’attachement sécure ?

L. A. : Une personne sécure au travail est capable de solliciter un soutien adapté, de bien réguler les tensions et de maintenir aussi son engagement, y compris dans un contexte très exigeant ou sous forte pression. C’est quelqu’un qui n’a pas peur de faire confiance aux autres et d’être dans des logiques de coopération. Les personnes sécures savent solliciter de l’aide de façon adaptée, réguler les tensions et maintenir leur engagement même sous pression. Elles font confiance plus facilement et traversent mieux les périodes d’incertitude.

Vous dites que le style d’attachement n’est pas figé, il peut donc évoluer ?

L. A. : Forcément, votre type d’attachement n’est pas fixe, il évolue en fonction des relations que vous allez avoir, y compris au travail, par exemple avec un supérieur hiérarchique qui peut être très soutenant, très inspirant ou au contraire très toxique. Vous pouvez également avoir un style d’attachement qui est différent dans votre vie privée et au travail.

En quoi une prévention individualisée de la santé mentale au travail serait-elle plus efficace ?

L. A. : On le voit avec la théorie de l’attachement, deux salariés confrontés à une même charge de travail, aux mêmes objectifs ou aux mêmes contraintes organisationnelles ne mobilisent pas du tout les mêmes ressources psychologiques pour y faire face. Certains vont vivre la pression comme un défi stimulant, tandis que d’autres la percevront comme une menace permanente.

Une approche individualisée permet justement de comprendre ces différences de vécu. En adaptant les modalités de feedback, en proposant un soutien différencié et en tenant compte des vulnérabilités relationnelles propres à chacun, on agit beaucoup plus directement sur les causes profondes de la souffrance au travail, plutôt que de se contenter de traiter les symptômes une fois qu’ils sont installés, comme l’épuisement, l’absentéisme ou le désengagement.

Concrètement, cela signifie par exemple savoir quand un collaborateur a besoin de réassurance, de clarification ou de reconnaissance explicite, et quand un autre a surtout besoin d’autonomie ou d’espace. Ce type de lecture fine des situations permet d’éviter de reproduire des pratiques managériales uniformes qui, parfois, conviennent à certains profils mais fragilisent fortement d’autres.

N’y a-t-il pas un risque à trop individualiser la souffrance au travail ?

L. A. : L’objectif n’est absolument pas de psychologiser ou de faire porter la responsabilité aux salariés. La théorie de l’attachement permet au contraire de comprendre pourquoi certaines pratiques managériales sont plus délétères pour certains profils. Elle invite à agir sur la qualité des relations, le climat d’équipe et l’organisation du travail. La souffrance n’est pas un problème individuel, elle émerge de l’interaction entre la personne et son environnement professionnel.

Quel rôle clé peuvent jouer les managers dans cette prévention ?

L. A. : La priorité absolue, selon moi, est de former les managers à la sécurité psychologique. Les collaborateurs doivent pouvoir exprimer leurs fragilités sans crainte pour leur carrière ou leur image. Ce qui épuise le plus aujourd’hui, ce sont l’incertitude, l’injustice perçue et l’absence de reconnaissance, des facteurs directement liés aux pratiques managériales quotidiennes. Un management plus fiable, visible et soutenant agit à la source sur les risques psychosociaux et favorise un engagement durable.

Si on prend la reconnaissance, on imagine qu’il n’est pas toujours possible de récompenser le travail par une hausse de salaire. Quels autres leviers activer ?

L. A. : La reconnaissance peut prendre la forme d’une promotion, de la confiance accordée sur un projet stimulant, d’une valorisation explicite du travail accompli. Mais surtout, il faut comprendre ce que chaque salarié attend réellement. Une reconnaissance mal ciblée peut passer à côté du besoin fondamental et ne pas nourrir la relation de travail.

Comment intégrer ces outils sans stigmatiser ni empiéter sur la vie privée ?

L. A. : L’attachement ne doit pas servir à catégoriser les individus. Il éclaire les effets différenciés des pratiques managériales. L’intégration passe donc par l’organisation du travail, la formation des managers et la qualité des relations.

Cette approche peut-elle transformer durablement les politiques RH ?

L. A. : Oui, à condition de dépasser une logique uniquement curative ou déclarative. La santé mentale doit devenir un paramètre central de conception du management, de prévention des RPS (risques psycho-sociaux, ndlr) et de pilotage de la performance. Cela implique de reconnaître la qualité des relations de travail comme un déterminant majeur, au même titre que la charge de travail ou l’autonomie.

On passerait alors à une véritable prévention primaire. L’intérêt de l’attachement est d’agir en amont avec une meilleure connaissance de soi, une meilleure qualité relationnelle et une capacité à gérer les tensions quotidiennes. Dans mes recherches, beaucoup de salariés expliquent que lors de crises majeures, une cellule psychologique est mise en place. En revanche, face aux conflits interpersonnels du quotidien, ils se sentent souvent totalement démunis. Cette approche offre une véritable capacité d’anticipation des situations à risque.