Présentéisme : pourquoi être toujours au travail est souvent un signe de mal-être

Jean-Étienne Joullié : D’abord, parce que l’absentéisme est immédiatement visible. Quand les gens ne sont pas au travail, ils ne sont pas là, le fonctionnement se dégrade rapidement, il y a des coûts directs pour l’entreprise et aussi pour la collectivité au travers de la Sécurité sociale, les mutuelles, etc. Le présentéisme, c’est plus insidieux. Les gens sont présents, donc on ne le voit pas. Le phénomène est moins immédiatement perceptible.

J.-É. J. : Relativement, oui. Et en France, on a en plus une forme de culte des horaires à rallonge. Donc la présence prolongée peut passer pour quelque chose de normal, voire de valorisé. Pourtant, c’est une réalité pour des millions de personnes.

J.-É. J. : C’est le fait d’être physiquement au travail, ou désormais derrière son écran à domicile, sans que cela se justifie par une contrainte opérationnelle claire. Attention, il faut distinguer l’exceptionnel du systématique. Ça nous est tous arrivé d’être en retard sur une tâche, sur un article, sur un projet : on reste plus tard, on arrive plus tôt, on travaille un week-end.

Avant d’être universitaire, j’étais chef de projet et il m’est arrivé exceptionnellement de fournir un effort ponctuel (et de demander à une partie de l’équipe de faire de même) pour rattraper un calendrier, puis on essaie de compenser ensuite. Le présentéisme, c’est autre chose, c’est répétitif, prolongé et pas justifié par une deadline, une urgence, ou une nécessité de production. On fait de la surprésence. Être à son poste longtemps devient une manière de montrer qu’on travaille, même quand cela ne correspond pas à un besoin réel.

J.-É. J. : Bien sûr il y a le cas très concret des personnes qui viennent travailler alors qu’elles devraient se reposer. Et parfois, c’est encore plus frappant, des salariés ont un arrêt maladie, parfois pour surmenage, et viennent quand même travailler. La dernière étude de la DARES (Direction de l’Animation de la recherche, des Études et des Statistiques, ndlr) sur le présentéisme qui date de la période 2013-2016 montre que les salariés français étaient en moyenne malades onze jours par an mais absents seulement huit jours. Ce qui veut dire qu’ils ont travaillé plus d’un jour sur quatre de maladie (27%). Il y a aussi le fait d’être systématiquement le premier arrivé et le dernier parti. Et aujourd’hui, ça s’étend facilement à la présence numérique : répondre aux mails tard, pendant les week-ends, pendant les vacances… ou ne pas prendre de congés du tout.

J.-É. J. : Il faut comprendre que le présentéisme est souvent un signal. L’individu veut envoyer le signal qu’il est diligent, motivé, sérieux, engagé. Le problème, c’est quand l’organisation ou les managers valorisent ce comportement, parfois sans même s’en rendre compte.

J.-É. J. : Très facilement. Quand votre supérieur est le premier le matin et le dernier le soir, il faut vraiment avoir confiance en soi pour arriver plus tard et partir plus tôt. Et au moindre problème, le reproche tombe vite. On ne vous reprochera pas seulement une erreur, on vous reprochera de ne pas avoir tout donné. La présence devient une assurance symbolique.

J.-É. J. : C’est une espèce de cercle vicieux, une mauvaise émulation collective, on se regarde, on se compare. Si quelqu’un part à 15h, ça devient un sujet. Et souvent, ça démarre parce que le manager a donné le mauvais exemple. Quand j’étais chef de projet, j’essayais de dire à tout le monde de partir tôt et de le faire moi-même, justement pour éviter qu’une norme délétère s’installe. Parce que passer douze heures par jour au bureau, c’est mauvais, on reste assis, sédentaire, on sort moins, on dort moins bien… et ça finit par dégrader la santé et la qualité du travail.

J.-É. J. : Non. Quand je travaillais en Australie, je me souviens d’un soir où je devais repasser au bureau vers 21h avec mon responsable. La lumière du bureau du comptable était encore allumée et la personne qui m’accompagnait m’a dit : « Lui, il est là trop tard tous les soirs. Si ça continue, je vais le virer. » Et il a fini par le faire. Alors, je ne dis pas que la réaction est la bonne, au contraire, je la trouve déplacée. Mais ce qui m’a marqué, c’est l’interprétation. Là-bas, rester tard tous les soirs est souvent vu comme un signe que quelque chose ne va pas. Peut-être une mauvaise organisation, une surcharge, un problème de méthode ou de compétences, mais pas une preuve de valeur.

J.-É. J. : En effet, et il y a beaucoup de confusion autour du stress. Pour moi, une manière très efficace de le comprendre, c’est de le voir comme un manque de contrôle. On est stressé quand on a trop à faire, ou pas assez à faire. Quand la tâche est trop facile ou trop difficile. Quand on a des responsabilités importantes mais pas les moyens de les réaliser. Un cas très stressant, c’est quand vous dépendez d’acteurs que vous ne contrôlez pas, vous devez livrer, mais vous n’avez pas la main sur des ressources cruciales. C’est extrêmement stressant.

J.-É. J. : Oui. La personne pense que de cette façon, on ne pourra pas lui reprocher de ne pas avoir essayé de faire au mieux. Elle essaie d’exister, de prouver son effort. C’est une manière de se protéger symboliquement.

J.-É. J. : Pas vraiment. Les 35 heures ont été pensées surtout pour les employés et ouvriers. Pour les cadres, c’est un autre monde. D’abord parce qu’ils ont rarement une mesure précise de leur temps, rarement de badgeuse ou autre forme de comptage. Ensuite, parce que le statut cadre est associé à une obligation de résultat, vous êtes là pour que les choses se fassent. Et dans les faits, faire 35 heures quand on est cadre et qu’on a des responsabilités, c’est très difficile. Le projet, le besoin d’encadrement, ne s’arrête jamais.

J.-É. J. : Exactement. On peut se retrouver avec des remarques, parfois de collègues qui ne sont même pas vos managers. Ça nourrit l’auto-surveillance, et ça alimente la culture de la surprésence.

J.-É. J. : En fait, c’est tout l’inverse et tout le monde est perdant. Le salarié, évidemment qui cumule fatigue, stress, sommeil dégradé, sédentarité… Et l’entreprise aussi, parce que le présentéisme révèle souvent une mauvaise organisation, une mauvaise culture, ou un problème d’adéquation entre le poste et la personne. Je pars toujours du principe que les salariés veulent bien faire leur travail. La plupart du temps, si quelqu’un s’épuise, c’est qu’il est débordé, qu’il n’a pas les moyens, ou qu’on le met dans une situation impossible. Et ça finit par dégrader le travail.

J.-É. J. : D’abord reconnaître que ce n’est pas normal. Quand c’est ponctuel, lié à une deadline, on peut le comprendre, à condition de compenser ensuite. Mais quand ça devient la norme, c’est un signal d’alerte : il y a un problème dans l’organisation du poste, dans la charge, dans les moyens. Ensuite, s’asseoir avec la personne et comprendre. Est-ce quelqu’un de motivé, compétent ? Si oui, on doit chercher ce qui bloque. Parfois le manager lui-même est sous pression, a lui-même des chefs présentéistes. Donc il faut traiter le problème à plusieurs niveaux.

J.-É. J. : Les deux. Le télétravail peut donner de la flexibilité, mais il peut déplacer le problème vers l’hyperconnexion. Les gens répondent en vacances, le soir, parce qu’ils ont peur d’avoir 500 mails à traiter à leur retour. Or, en France, le droit à la déconnexion est clair : personne ne peut vous reprocher de ne pas consulter votre messagerie professionnelle pendant vos vacances, ni en dehors d’horaires raisonnables, sauf cas très particuliers. À 23h, dans la plupart des métiers, la journée est terminée depuis longtemps.

J.-É. J. : Le présentéisme est souvent un signal que le salarié ne se sent pas en sécurité à son poste. Et la réponse ne devrait pas être d’encourager cette habitude, mais de comprendre et de redonner du contrôle, de l’autonomie, des moyens, de la clarté et de la reconnaissance aux salariés. À partir de là, la surprésence n’a plus besoin d’être la preuve de l’engagement.