Management : « La bienveillance n’est pas un luxe, c’est du bon sens »

Vous avez créé le concept de management bienveillant il y a une dizaine d’années. Qu’est-ce qui a changé depuis ?

Quand j’ai commencé à en parler, il y a dix ans, c’était très clairement un sujet de moquerie. On associait ça à quelque chose de naïf, de déconnecté de la réalité de l’entreprise, presque à un management gentillet, qui allait nuire à la performance. Aujourd’hui, on a complètement changé de registre.

Ce qui me frappe, c’est que le sujet est devenu presque… évident. Parfois même un peu suranné, comme si on n’avait plus besoin d’en parler. Et quelque part, c’est une bonne nouvelle, cela signifie que l’idée a infusé.

Si on raisonne par l’absurde, il ne devrait même plus être possible aujourd’hui d’avoir un management malveillant. Aucun salarié ne devrait accepter d’être mal traité.

Cette évolution a été accélérée par plusieurs facteurs. Le Covid, bien sûr, a joué un rôle majeur en replaçant la question du sens et du bien-être au centre. Mais il y a aussi les tensions sur le marché du travail.

Dans beaucoup de secteurs, recruter est devenu difficile. Les entreprises ont donc compris une chose simple, le management stimule l'attractivité et la fidélisation. Et au fond, tout cela relève du bon sens. Dire à un dirigeant que ses collaborateurs préfèrent être bien traités que maltraités peut sembler trivial… mais pendant des années, ce n’était pas une évidence.

Vous dites que ce n’est pas un « truc de gentils ». En quoi la bienveillance est-elle un levier de performance ?

C’est même un levier économique. Il faut arrêter d’opposer humanité et performance. L’entrepreneur américain Richard Branson disait déjà il y a des années : « Si vous voulez que vos salariés prennent soin de votre entreprise, prenez soin de vos salariés. »

Cette phrase résume parfaitement la logique. On vit dans un système capitaliste, les entreprises doivent être rentables. Mais la vraie question, c’est comment on produit cette rentabilité ? On peut faire du profit en abîmant les gens… ou en créant un environnement dans lequel ils ont envie de s’engager.

Le management bienveillant permet de réduire le turnover, l’absentéisme, les arrêts maladie. Il favorise la fidélité, l’engagement, la créativité. Même sans chiffres précis, c’est quelque chose que tout le monde peut comprendre intuitivement. Nous avons tous, à un moment, travaillé pour quelqu’un qui nous mettait sous pression ou nous faisait peur. Dans ces conditions, on fait le strict minimum. À l’inverse, dans un environnement sain, on a envie de s’impliquer.

Le management a-t-il un impact direct sur la santé et le bien-être des salariés ?

Oui, et cet impact est énorme. Un manager peut littéralement faire grandir quelqu’un… ou le détruire. Il peut pousser une personne au burn-out sans même s’en rendre compte. Aujourd’hui, on estime qu’environ 10 à 12 % des salariés français feront un burn-out au cours de leur carrière. C’est considérable.

Et je pense qu’on ne peut plus ignorer la responsabilité managériale dans ces situations. Un bon manager doit être capable de détecter les signaux faibles.

Parfois, cela tient à des choses très simples comme prendre le temps de demander « est-ce que ça va ? »… et surtout écouter réellement la réponse. J’ai en tête des témoignages de personnes qui ont travaillé pendant des semaines à un rythme insoutenable, sans que leur manager ne réagisse. Ce n’est pas seulement un problème d’organisation, c’est un problème d’attention à l’autre.

Comment définir concrètement le management bienveillant ?

Je donne souvent une définition très simple : ne jamais faire à un membre de son équipe quelque chose qu’on n’aimerait pas que notre propre manager nous fasse. C’est une règle de base, presque universelle.

Ensuite, il y a des piliers essentiels tels que l’écoute, la confiance, le respect de la parole donnée, la reconnaissance, le droit à l’erreur. Mais tous ces éléments découlent d’une même idée qui consiste à remettre l’humain au centre.

Pour comprendre ce qu’est la bienveillance, il suffit de faire un exercice très concret et de se demander ce qui nous a fait souffrir dans notre vie professionnelle.

Un manque de respect, un manque de reconnaissance, une pression excessive… Le management bienveillant consiste simplement à ne pas reproduire ces comportements.

Parmi ces piliers, qu’est-ce qui est le plus négligé aujourd’hui dans le monde du travail ?

L’écoute, sans hésiter. Beaucoup de managers pensent que leur rôle consiste à être en réunion en permanence, à produire des reportings, à gérer des indicateurs. Au final, ils ne sont jamais disponibles pour leurs équipes.

Or, un manager sans son équipe ne sert à rien. Le rôle d’un manager, c’est d’être un facilitateur, un chef d’orchestre. Il doit créer les conditions pour que son équipe fonctionne bien, tant sur le plan professionnel que humain. Et pour cela, il faut du temps. Du temps pour écouter, pour comprendre, pour accompagner.

Comment reconnaître un management toxique ou malveillant, même quand ce n’est pas évident ?

Le premier indicateur, c’est le ressenti. Si vous avez la boule au ventre à l’idée de voir votre manager, ce n’est pas normal. Si vous vous levez le matin sans envie d’aller travailler à cause de lui, c’est un signal fort.

On a parfois tendance à intellectualiser ces situations, à chercher des preuves objectives. Mais en réalité, notre corps sait très vite si une relation est saine ou non. C’est comme dans la vie personnelle, on n’a pas besoin d’être amis avec tout le monde, mais le respect est indispensable.

Un manager peut ne pas apprécier quelqu’un dans son équipe, c’est humain. Mais cela ne doit jamais se traduire par des comportements irrespectueux ou dégradants. Comme ces managers qui oublient les bases, à commencer par dire bonjour.

Une statistique est d’ailleurs frappante : en France, l’une des premières sources de démotivation des salariés reste l’absence de ce simple « bonjour » de la part de leur manager le matin (baromètre 2016 “Santé et bien-être au travail” de Malakoff Médéric).

Comment expliquer l’écart entre les discours sur la bienveillance qui peuvent nous paraître évident et la réalité de la souffrance au travail sur le terrain ?

Parce que les transformations culturelles prennent du temps. Une grande partie des managers actuels ont été formés dans un contexte très différent, marqué par le chômage de masse et un rapport de force très déséquilibré. Pendant longtemps, on pouvait dire à un salarié : « Si tu n’es pas content, il y en a dix derrière toi. » Aujourd’hui, dans certains secteurs, la situation s’est inversée.

Les profils compétents sont rares, et ce sont eux qui ont le pouvoir de choisir. Ce changement de rapport de force oblige les entreprises à évoluer. Mais les réflexes anciens restent encore très présents.

Le problème vient-il également de la formation des managers ?

Oui, clairement. En France, on considère encore trop souvent que devenir manager est une suite logique de carrière. On promeut les meilleurs experts techniques… en pensant qu’ils seront de bons managers.

Or, ce sont deux métiers complètement différents. Un excellent commercial ne fera pas forcément un bon directeur commercial. Et parfois, c’est même l’inverse, les meilleurs managers ne sont pas les meilleurs techniciens. Sans formation, beaucoup de managers reproduisent ce qu’ils savent faire; ils contrôlent, ils micro-managent, ils interviennent à la place de leurs équipes.

Et cela devient vite contre-productif. Le management est une compétence qui s’apprend, et aujourd’hui, on ne forme pas suffisamment les managers à cela.

Comment mettre en place un management bienveillant de façon durable ?

Il existe un levier très simple, mais encore trop peu utilisé, c'est de faire évaluer les managers par leurs propres équipes. Aujourd’hui, l’évaluation se fait principalement de manière descendante, lors d’un entretien avec le N+1. Mais ce système ne reflète pas la réalité du terrain. Ce sont les équipes qui vivent le management au quotidien. Ce sont donc elles qui sont les mieux placées pour l’évaluer. De plus en plus d’entreprises mettent en place des évaluations régulières, avec des questions simples :

Est-ce que mon manager est à l’écoute ?
Est-ce qu’il me fait progresser ?
Est-ce que je me sens respecté ?

L’objectif n’est pas de sanctionner, mais d’identifier des axes d’amélioration et d’accompagner les managers dans leur progression.

Le management bienveillant est-il une tendance durable ?

Oui, clairement. Ce n’est pas une mode, mais une évolution de fond. Les attentes des salariés ont changé, le rapport au travail aussi. On ne peut plus manager comme il y a 30 ans. Et c’est une bonne chose. La bienveillance n’est pas une posture gentille ou naïve.

C’est simplement la capacité à créer un environnement de travail sain, dans lequel les individus peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes. Et au final, c’est bénéfique pour tout le monde, les salariés, les managers… et les entreprises.

💡 Dans les métiers de la santé, la question du management ne se pose pas tout à fait comme ailleurs (Cécile Vicini, journaliste)

La pression est constante, les journées rarement prévisibles, et les équipes doivent jongler entre technique, relationnel et contraintes économiques.

Dans un cabinet dentaire, par exemple, les assistantes et secrétaires sont en première ligne. Elles gèrent les plannings serrés, rassurent des patients stressés, enchaînent sans pause. Un mot maladroit ou un manque de considération pèsent vite. À l’inverse, un cadre clair et un peu d’attention suffisent souvent à faire redescendre la pression et à fluidifier la journée.
En pharmacie, la tension est tout aussi palpable. Entre les pénuries, l’afflux de patients et la responsabilité du conseil, les équipes sont sous pression en continu. Le rôle du titulaire ne se limite pas à l’organisation : il donne le ton. Quand la charge est mal répartie ou que l’écoute manque, l’usure s’installe rapidement.
Côté vétérinaire, la charge émotionnelle est encore différente. Les équipes doivent accompagner des propriétaires parfois désemparés, gérer des situations délicates, encaisser aussi. Sans soutien au quotidien, la fatigue s’accumule vite (et les départs ne sont pas rares).

Dans ces structures, on le voit bien : il ne s’agit pas de “bienveillance” au sens abstrait. C’est très concret. C’est ce qui permet aux équipes de tenir dans la durée... et de continuer à faire correctement leur travail.