• Une proposition de poste, davantage de responsabilités, une équipe à accompagner. Sur le papier, la promotion semble évidente. Pourtant, le professionnel à qui elle s’adresse peut hésiter. A-t-il envie de gérer les plannings, de conduire des entretiens, d’arbitrer des désaccords ? Souhaite-t-il consacrer une partie de son temps à organiser le travail des autres ?
  • Le « conscious unbossing » désigne ce choix délibéré de ne pas s’engager dans une carrière managériale. L’expression renvoie à une interrogation très concrète : faut-il devenir chef pour continuer à avancer ?

L’envie de devenir manager recule, y compris chez les jeunes

L’étude « Cadres et management », publiée par l’Apec le 20 janvier 2026, documente cette évolution. 34 % des cadres non-managers souhaitent accéder à des responsabilités hiérarchiques en 2025, contre 42 % en 2022.

Chez les moins de 35 ans, la baisse atteint 16 points : cette aspiration passe de 63 % à 47 %. Les jeunes restent donc plus attirés par le management que l’ensemble des cadres non-managers, même si leur intérêt diminue davantage. Présenter une génération entière comme réfractaire aux responsabilités serait excessif.

Une promotion dont les contraintes sont bien visibles

Les conditions d’exercice peuvent peser dans la décision. Selon l’Apec, 31 % des cadres managers déclarent travailler au moins 50 heures par semaine, contre 11 % des non-managers. Et 51 % indiquent travailler régulièrement sous pression, contre 36 % des non-managers.

Une enquête de Robert Walters, publiée en février 2025, complète ce constat. Menée en France auprès de 500 professionnels ayant moins de cinq ans d’expérience, elle montre que 23 % souhaitent devenir managers comme prochaine étape de carrière. Les trois quarts estiment que la fonction s’est complexifiée. Le stress et la charge de travail constituent les principaux inconvénients du poste pour 52 % des répondants.

Dans les métiers de santé, de quelles responsabilités parle-t-on ?

Ces enquêtes concernent des populations professionnelles générales. Elles ne permettent pas de mesurer l’ampleur du phénomène chez les pharmaciens, les chirurgiens-dentistes ou les vétérinaires.

Elles offrent toutefois un point de départ pour examiner les parcours proposés dans ces professions. Détenir une entreprise, encadrer une équipe, coordonner une activité et transmettre son savoir correspondent à des responsabilités différentes.

Le passage de pharmacien adjoint à titulaire d’officine, par exemple, engage une réflexion qui dépasse largement l’animation d’équipe. De même, un projet d’association vétérinaire ou d’installation en dentaire demande d’examiner séparément les dimensions cliniques, économiques et humaines.

Approfondir son métier peut aussi constituer une progression

Une question traverse alors les parcours : comment reconnaître une expertise croissante lorsque le professionnel ne souhaite pas encadrer ?

Approfondir une pratique clinique, développer une compétence particulière, contribuer à la qualité des soins, transmettre des connaissances ou participer à un projet collectif peuvent nourrir une carrière. Ces missions demandent néanmoins à être définies, accompagnées et reconnues.

Si la seule évolution visible consiste à prendre une équipe en charge, les possibilités offertes aux autres profils restent limitées. Le risque est de proposer un poste d’encadrement à quelqu’un qui cherche surtout une meilleure rémunération, davantage d’autonomie ou une reconnaissance de son expérience.

Manager demande du temps, de la formation et une marge de décision

Le contenu réel du poste mérite la même attention. Combien de personnes faudra-t-il accompagner ? Quel temps sera dégagé ? Qui interviendra en cas de conflit ? Quelles décisions pourront être prises sans validation supplémentaire ?

Lorsque la charge administrative étouffe le management vétérinaire, ou que l’encadrement s’ajoute à un planning clinique déjà rempli, l’attrait du poste peut être difficile à défendre.

Une prise de fonction peut être préparée par une formation, un accompagnement régulier et des missions clairement délimitées. Elle suppose aussi de préciser ce qui sera retiré de la charge précédente. Le temps consacré aux collaborateurs doit trouver une place dans l’organisation du travail.

Enfin, demander des comptes à un responsable implique de lui donner les moyens d’agir : adapter une répartition des tâches, faire remonter un besoin de recrutement ou obtenir un arbitrage.

Accepter qu’une ambition change de forme

Refuser aujourd’hui une fonction d’encadrement peut ouvrir une conversation sur la suite du parcours. Cette décision peut évoluer avec l’expérience, les conditions proposées ou les priorités personnelles.

Elle invite aussi à questionner la représentation du bon manager. Souhaiter encadrer ne suffit pas à savoir le faire ; être compétent dans son métier ne garantit pas davantage l’envie de diriger une équipe. Préserver l’autonomie des collaborateurs, éviter le micro-management et donner des repères demandent un apprentissage spécifique.

Le « conscious unbossing » pose finalement une question de reconnaissance : quelle carrière propose-t-on à un professionnel qui veut continuer à progresser dans son métier, sans devenir le chef de ses collègues ?