Le choc des générations au travail n’existe pas

Marc Loriol. Pour deux raisons principales. D’abord, le management, les RH, comme le marketing ont souvent besoin de mettre les gens dans des cases pour appliquer des recettes supposées adaptées à telle ou telle catégorie. Ensuite, cette grille permet d’éviter de se demander pourquoi, dans une entreprise donnée, les nouveaux arrivants ne se comportent pas comme ceux qui sont déjà là. Or cela peut s’expliquer par des choses très concrètes : promesses de carrière différentes, modes de rémunération, statuts d’emploi, organisation du travail… Ce ne sont pas des traits de génération, mais des réactions à une situation. C’est plus simple, pour l’entreprise, de dire que ça vient d’une transformation externe, plutôt que de ses choix.

M. L. Déjà, il faut dire que ces découpages sont assez arbitraires et que tout le monde ne s’accorde pas sur les dates. La génération X (née entre 1965 et 1976) a d’abord été popularisée par des journalistes et spécialistes RH américains, puis on a ajouté Y (les « millennials de 1981 à 1996), Z (la « Gen Z », jusqu’au début des années 2010), les « boomers » (fin de Seconde Guerre mondiale à 1960), la génération silencieuse (née entre les années 1920 et 40), et même aujourd’hui les alpha puis les bêta. L’idée d’un empilement de générations est donc exagérée.

D’autant plus que la durée d’une génération a été raccourcie. Autrefois on parlait d’environ vingt ans, aujourd’hui parfois quinze, comme si le changement s’accélérait. En pratique, il y aurait au maximum trois ou quatre générations présentes en même temps sur le marché du travail, sans frontières nettes car dans la vraie vie, les générations ne commencent ni ne se terminent brusquement.

M. L. Souvent des cycles de recrutement. Dans le monde réel, il y a eu des variations comme le baby-boom, mais en entreprise c’est encore plus marqué avec des périodes de conjoncture morose où l’on embauche peu, puis de reprise où l’on recrute beaucoup.

Si une organisation embauche peu pendant plusieurs années, puis fait entrer beaucoup de nouveaux, la différence d'âge devient visible.

À l’inverse, si l’on embauche régulièrement, il y a une continuité, des arrivées, des départs, une transmission permanente. Les générations cohabitent et doivent s'intégrer mutuellement, les opposer comme des catégories distinctes est une vue de l’esprit

M. L. Ce qui est frappant, c’est qu’ils se répètent. Quand on a commencé à parler des X, dans les années 1980-90, on disait qu’ils étaient plus rétifs à l’autorité. On disait aussi qu’ils étaient attirés par les voyages. Et on les décrivait comme instables, prêts à quitter une entreprise pour mieux ailleurs. Aujourd’hui, on retrouve des propos très similaires sur les plus jeunes.

M. L. On compare souvent les jeunes d’aujourd’hui à des personnes plus âgées, en fin de carrière, ce qui n’est pas juste. Il faudrait plutôt comparer chaque génération au même âge, par exemple à 25 ans. On verrait que beaucoup de choses se ressemblent. On a aussi tendance à généraliser à partir de quelques exemples très médiatisés.

Par exemple, on a beaucoup parlé des jeunes d’AgroParisTech qui tiennent des discours aux cérémonies de remises de diplôme sur leur volonté de changer de voie, de bifurquer, mais cela ne représente pas tous les jeunes.

M. L. C’est simplificateur. Les raisons de bouger sont multiples, et souvent très rationnelles. Prenez les plus jeunes entrés récemment sur le marché du travail, une partie a vécu la fin d’études pendant le Covid, avec des formations à distance et moins de stages. Or le stage donne une visibilité, permet de tester un secteur, un métier.

Ajoutez que les métiers se transforment vite, on peut avoir besoin d’expérimenter pour trouver sa place. Mais on observe aussi que, passé un temps, le désir dominant reste la stabilité : obtenir un CDI, ne serait-ce que pour louer, emprunter, se projeter. Dire que les jeunes aiment l’instabilité, peut surtout servir à justifier une flexibilité utile aux employeurs, plus qu’à décrire un désir profond. Il faut aussi dire que si les jeunes connaissent des trajectoires instables, c’est aussi parce que le marché du travail l’est pour eux avec de l’intérim, des CDD, de l’alternance ou des stages avant d’obtenir un CDI.

M. L. Il faut distinguer plusieurs effets. Il y a des effets de génération au sens strict, avoir vécu un même moment historique peut marquer durablement. Mais ces effets se combinent avec des effets de parcours : la qualité du premier emploi, l’intégration, l’existence de collègues et d’anciens qui transmettent, la possibilité d’un don contre-don (les nouveaux apportent aussi des connaissances récentes). Et surtout, il y a des effets de position sociale, géographique, scolaire.

M. L. Un jeune de 25 ans, sans diplôme, dans une région désindustrialisée n’a pas les mêmes contraintes qu’un jeune diplômé d’une grande école dans une grande ville. Le premier privilégiera l’emploi stable d’abord. Le second peut davantage questionner le sens : est-ce que ça correspond à mes valeurs, est-ce que je progresse, est-ce que c’est épanouissant ? Ce n’est pas une question d’âge, c’est une question d’opportunités et de contraintes.

M. L. Là encore, ça dépend énormément des métiers, des milieux et des normes sociales. Dans des univers marqués par la virilité comme le monde ouvrier, il était plus difficile d’avouer une fragilité. Mais les choses changent. Par exemple, chez les conducteurs de bus, les syndicats se sont saisis des agressions dans les années 1990, et on a retraduit la question en problème d’organisation du travail (isolement, sécurité, politique de prévention), plutôt qu’en fragilité individuelle.

Résultat, il est devenu plus légitime de parler de stress et d’atteintes psychosociales. Ce n’est pas que du fait des jeunes qui porteraient un regard plus attentif à leur santé mentale, ce sont aussi et surtout des conditions et des cadres de discussion qui évoluent.

M. L. Exactement. On trouve dans les années 1950-60 des travaux sur les « crises de larmes » des ouvrières. Aujourd’hui, on parlerait plus volontiers de dépression ou de burn-out. Les mots changent, les formes de légitimité changent. Et il y a aussi un élément essentiel : le soutien collectif. Quand il existait une capacité forte de défense collective (grèves, solidarité d’atelier, syndicats) certaines souffrances au travail étaient affrontées collectivement. Quand cette capacité s’érode (chômage, peur des licenciements, mise en concurrence), les individus se retrouvent plus seuls, et la souffrance pèse davantage.

M. L. Des tensions existent, et ont toujours existé. Aujourd’hui, on reproche aux plus jeunes d’être sur leur téléphone, dans les années 1980-90, on disait la même chose… avec le walkman. La vraie question, c’est : comment l’échange entre générations se fait-il ? Est-ce que les nouveaux ont envie d’apprendre ? Ont-ils le sentiment que ce qu’ils apportent est pris au sérieux ? Et inversement, est-ce que l’expérience des anciens est reconnue ? Quand le management ne favorise pas ces échanges, volontairement ou non, la défiance s’installe.

M. L. Le turnover, d’abord. Si les anciens se disent : « à quoi bon former des nouveaux qui vont partir », la transmission se bloque. On le voit dans les soins, à l’hôpital où il manque d’effectifs, où on se retrouve à être mobilisés dans plusieurs équipes et services comme « bouche-trou ». Or chaque service a ses pratiques, ses limites. Ce qu’on peut faire, ce qu’on ne peut pas faire faute de temps ou de moyens. Sans transmission, les nouveaux peuvent vouloir trop en faire, s’épuiser et partir. Les anciens peuvent les juger arrogants ou fragiles. Alors qu’avec du temps et une intégration progressive, on pourrait construire des binômes, tester des améliorations, stabiliser les pratiques.

M. L. Oui, les plus anciens, qui ont construit leur place par l’expérience, peuvent ressentir une injustice face à des recrues qu’on est allé chasser dans les écoles les plus prestigieuses et qui se retrouvent propulsés plus vite. Cela crée un conflit entre savoir d’expérience et savoir diplômé. On observe aussi des tensions liées aux cycles économiques.

Dans l’informatique par exemple, certains ont été recrutés à bas salaire pendant une période creuse, puis on a embauché ensuite des profils plus jeunes et plus chers. Le salarié qui est là depuis cinq ou six ans ne comprend pas pourquoi un nouveau, parfois moins expérimenté, est mieux payé. Soit il part, soit il reste avec de l’amertume.

M. L. Arrêter de penser en recettes générationnelles. Cette manière d’appliquer des méthodes selon l’année de naissance crée souvent plus de problèmes qu’elle n’en résout. Il faut plutôt penser intégration des nouveaux, coopération, transmission, stabilité des équipes. Et surtout, confiance. L’entraide au travail suppose qu’on se sente en sécurité, que parler d’une difficulté ne se retourne pas contre soi, que faire une remarque ne soit pas mal pris. Tout ce qui fragilise cette confiance, turnover, mise en concurrence, traitements inéquitables, exacerbe les tensions qu’on appelle à tort générationnelles.

M. L. Se rappeler que ce n’est pas forcément les personnes qui changent, mais le monde du travail et éviter les comparaisons trompeuses. Ne comparez pas les jeunes d’aujourd’hui aux seniors d’aujourd’hui, mais interrogez les conditions d’entrée dans le métier, l’organisation, la transmission. Même dans des secteurs où l’on dit « avant, on était plus impliqués », on retrouve déjà, dans les années 1990, les mêmes discussions. Certains restaient, d’autres partaient, certains étaient satisfaits, d’autres non. Il y a aussi des biais : on se souvient davantage du positif et on a tendance, en avançant en âge, à penser que c’était mieux avant. Revenir au concret, parcours, contraintes, collectif, aide à sortir du mythe du choc des générations.